采访 LESER 供应链经理 Dirk Rösener
您是在冠状病毒大流行前不久才接任LESER供应链管理负责人的。这不是最糟糕的时候吗？
听到这个问题，您可能会这么想。不过，整个接管过程非常平静，而且井然有序。近年来，供应链管理（SCM）团队和生产管理层在创建透明、可控的流程方面做得非常好。即使在困难时期，SCM 团队的知情和谨慎也让我轻松地完成了接管工作。
多亏了 SCM Corona 工作组，我在很短的时间内就参与了 SCM 流程，而且比原计划提前了。
因此，印度的封锁是对 LESER 供应链产生影响的决定性事件？是的，这是迄今为止大流行病对 LESER 供应能力最关键阶段的开始。到目前为止，我们的大部分铸件供应商都在印度。在这里，我们必须对事实上取消了 6 至 8 周的供应链进行补偿。
随着危机的发展，我们定期根据最新消息对实际情况进行修订。为了将供应商的具体情况纳入我们的计划，与供应商定期进行密切对话非常重要。
采取了哪些措施来保持向 LESER 客户交货的能力？
这里的一个重要方面是 LESER 保持库存的战略，以便为我们的客户提供短而可靠的交货时间。我们在霍恩韦斯特（Hohenwestedt）的工厂储存了价值 1200 万欧元的原材料和成品部件。我们的子公司和合作伙伴也在当地持有额外的库存，以确保在个别市场的短交货时间。
这使我们能够及早为现有订单分配可用部件，并在库存短缺时与客户协商寻找替代品。例如，我们改用其他材质的 材料，用固体材料制造部件，或选择替代产品。
在破坏性供应链的背景下，首先必须明确新出现的瓶颈，并确定行动领域。通过加强部件层面的范围分析和客户订单分析，我们能够迅速提高透明度。
在即将出现瓶颈时，您会采取什么措施？
我们的 LESER 材料管理部门奉行一贯的双供应商战略。我们的所有组件都至少有两个独立的供应商，有时在资格审查过程中还会有另一个供应商。在许多情况下，我们只需向不受影响的第二家供应商下达必要的订单即可。这并非理所当然，尤其是在铸造材料方面。为每种材料编号维护和鉴定多个铸件模型非常耗时。这也是许多阀门生产商不愿意做这项工作的原因。有些阀体也是通过机械加工从实心材料中生产出来的。
这些第二供应商是否总是在未受影响的国家？
不，我们没有为类似全球大流行病做好准备。但是，LESER 成熟的材料管理流程帮助我们开发和建立了新的供应商。在个别情况下，我们迅速启用了未受大流行病影响的其他供应商。例如，由于质量部门和材料管理部门之间的密切合作，我们能够在短时间内确定一家铸造供应商的资格，包括模型制造，从而避免了瓶颈。
材料管理部门与我们的铸造厂建立的密切联系和长期合作关系，帮助我们在印度重新开业后迅速将材料运回仓库。经济重新开放后，第一批来自印度的空运货物立即运抵。
如果某个订单因缺乏材料而受到影响，我能够利用我的销售经验和与以前同事的良好关系，帮助通知客户并找到可能的解决方案，例如在早期阶段交付替代产品。
还有其他因素有助于维持供应链吗？
是的，我们还得益于较高的内部生产深度。LESER 在内部加工所有铸件。其他生产步骤，如应用防腐系统或 X 射线检查，也在内部进行。这减少了大流行病的影响。
我们立即在生产中采用了另一种轮班模式和各种额外的卫生措施。这些措施都是在很短的时间内完成的，并且没有造成任何明显的生产力损失。这种方法确保了每位员工只能与非常有限的人群进行身体接触。在行政领域，实行了两周轮换一次的流动工作制。在发生感染的情况下，可以防止或至少追踪和中断感染链。
由于物流链中断或收货人不在，货物交付是否仍然存在困难？
由于我以前从事过销售工作，我能够立即参与沟通。我们定期就个别订单的状态进行对话，以确保向客户交付货物。
得益于 LESER 远程检验服务，我们能够在检验员不在场的情况下确保许多项目的交付。在冠状病毒大流行之前，LESER 就已经推出了远程检验服务，并通过智能眼镜实现了数字化验收。
客户对 LESER 的交付业绩是否有任何直接反馈？
当冠状病毒大流行对我们欧洲的客户造成全面影响时，我们收到了许多关于 LESER 交付绩效的书面反馈请求。我们面临的挑战是如何让客户相信我们的交付能力没有受到任何影响。总的来说，所有的沟通都是非常非正式的，因为每个人都忙于自己的组织和大流行病的影响。
您希望今后在哪些方面有所改进？
总的来说，我们对危机期间的交付能力、生产和供应商的排放量 感到满意。当然，我们一直在学习，这样的事件清楚地凸显了潜在的弱点。
我们将继续与供应商合作，提高采购流程的灵活性。在材料管理方面，我知道我们将根据情况的变化重新审视我们的材料集团战略，并调整我们的风险评估工具。地缘政治的影响将变得更加重要，避免过度依赖世界某一地区也将变得更加重要。只要这样做在经济上仍然可行。
感谢您接受采访
